ボスが嫌うコメント、好きなコメント

（前回の続き）　今回は、外資系企業の上司 （ボス＝外国人の場合が大半） はなぜ、自分の企画・提案に対する部下からのコメントを歓迎するのか ?　歓迎されないケースはどんな場合か ?　についてお話したいと思います。

まず、ボスが歓迎しない （嫌う） コメントについて、例示してみましょう。

ボス　「 3 月末までに、 10 人の CIO を訪問して、現状困っていること、今後のシステム化ニーズになどについて、ヒアリングするというのはどうだ ?!」
部下A 「それはいい考えですが、日本では3月末決算の企業が多いので、特に役員は非常に忙しい。だから、無理だと思います。」
ボス　「・・・」

次に、ボスが歓迎する （好む） コメントというのは、こんな感じでしょうか。

ボス　「 3 月末までに、 10 人の CIO を訪問して、ヒアリングするというのはどうだ ?!」
部下A 「それはいい考えですが、日本では 3 月末決算の企業が多いので、特に役員は非常に忙しい。3月末という期限を重視するなら、3人程度が現実的だと思います。」
部下B 「人数を重視するなら、CIOの下の情報システム部長や課長でも可とする、という手もありますね。」
ボス　「うむ・・・　重要なのは、Executive （役員） の意見を聞くことだ。よし ! 3 月末までに、最低3 人のCIOからインタビューしてくれ！」

一目瞭然ですね。要は、単なる否定・批判のコメントを嫌い、代替案を提示しているコメントを好むということです。「なーんだ、簡単じゃん・・・」　いやいや、一口に代替案といっても、日本人にとっては結構難しい。なぜか？　それは、その手の議論に慣れていないからです。

「意見を尊重する」　とは　？

「他人の意見を尊重する （Respect the opinions） 」 という発想は、日本にも欧米にも存在します。しかし、そのニュアンスが微妙に違うのです。
日本の場合、意見の尊重とは、「その意見をそのまま （加工せずに） 活かすこと」 を指す場合が多いように思います。上記の例ならば、「 3月末までに、 10 人の CIO を訪問して、ヒアリングする」ことを文字通り実行することこそ、意見の尊重と考える。 3 月末という期限や、 10 人という人数が少しでも変われば、尊重していない雰囲気があるわけです。

一方、欧米の発想は、その意見が断片的に、一部でも結果に活かされていたら、尊重しているとみなされるように思います。上記のように、「 3 月末までに、 10 人の CIO を訪問して、ヒアリングする」　が、「 3 月末までに、最低3人のCIOを訪問して、ヒアリングする」　となったとしても、ほぼ 100 % 尊重しているイメージ。仮に、「 4 月末までに、最低 5 人の情報システム部門管理職に電話アンケートをする」なんて具合に、原型をとどめていないような結果に落ち着いたとしても、欧米的には「意見は尊重されている」部類に入ります。なぜなら、Thomasの最初の意見がなければ、このような結果すら得られなかった、と考えるからです。つまり、議論の中で最も評価される対象は、最初に議論の土台 （基準） を提示したThomasである、という考えが根付いているのです。

コメントは先手必勝！

とはいうものの、ボスの「意見」に「意見」するのは、やはり抵抗感があります。

ボス　「3月末までに、10人のCIOを訪問して、ヒアリングするというのはどうだ ?!」

部下A 「それはいい考えですが、日本では3月末決算の企業が多いので、3人程度が現実的だと思います。」

ボス　「なんだとぉ !　俺の言うことがきけないのか ?!」

・・・　なんてことになるんじゃないかって、思いますよね。しかし私の経験上、自分の意見に対して、部下が代替案を踏まえたコメントをした場合に、ムキになって怒るマネージャーは1人もいません。むしろ上司が怒るのは、単なる否定のコメントや、コメントそのものがない場合ではないかと思います。

代替案つきのコメントをする上でのコツとしては、上司から意見を求められたときには、できるだけ早くコメントをした方がいい。なぜなら、先にだれかにコメントを言われてしまうと、言うことがなくなってしまうからです。

部下A 「日本では 3 月末決算の企業が多いので、 3 人程度が現実的だと思います。」

（あーーん、それ言おうと思ったのにぃ・・・（Ｔ－Ｔ））

部下B 「CIOにこだわらず、情報システム部長や課長でも可とする、という手もありますね。」

（そ、それも、取られたぁーーーー！（Ｔ－Ｔ）（Ｔ－Ｔ））

ボス　「タカシは、何かコメントないのか？」

私　「ありましぇん・・・（先に言われてしまいました・・・（Ｔ－Ｔ）（Ｔ－Ｔ）（Ｔ－Ｔ））」

これでは最悪ですね。

一方、有効なコメントをもらうには、マネージャー側の努力も必要です。活発な議論を組み立てる上で、外資系企業のマネージャーに必要な素養は、まずは部下から議論の土台を引き出し、それが出ないようなら、さりげなく自ら提示することです。

マネージャー　「ビジネスを最大化するために、われわれはだれの意見を聞くべきだと思う ? 」

部下　「・・・、やっぱりお客さんですかね ? 」

マネージャー　「そうだね、どんなときでも “お客様の声 （Voice of customer） “ を最重要としなければならない。では次に、お客様のどのレベルの人の意見が有効だろう？」

部下　「そりゃ、役員層でしょうね。意思決定者じゃないと、具体的な案件につながらないし・・・」

・・・　こんな感じ。要は「誘導尋問」みたいなもんでして、部下が答えたというよりは、マネージャーが言わせているだけなのですが、部下に参加意識を持たせるという意味では非常に有効です。特に、バックオフィスや管理部門など、自ら意見を発しない傾向が強いスタッフには有効でしょう。上記Thomasの例のように、まずマネージャーが議論の土台を切り出すのも手っ取り早いのですが、本当にうまいマネージャーというのは、自分は黒子に徹して、土台から結果に至るまでの全てを、部下から引き出すことができる人ではないかと思います。

さて、今日から早速みなさんも、自分の上司に「いちゃもん」をつけてみませんか ? 代替案をつけて誠実にコメントすれば、あなたの上司も、きっとあなたの意見を評価してくれるのではないかと思いますが、いかがでしょうかね ? 

え ?　部長に意見したら、スネちゃった、って ? 　　ん ? 　こっちでは、泣き出したぁ ?　　そこまでの面倒は見切れませんので、あしからず・・・